Wie Granini ein saftiges Umsatzplus in der Hotellerie erreicht hat.

Die Ausgangssituation

C. Tentrup-Tiedje Eckes-granini ist Marktführer im deutschen Lebensmittelhandel und im AußerHausKonsum (AHK) im Bereich fruchthaltige Getränke und möchte diese Position festigen und weiter ausbauen. Dazu haben wir Sie, Herr Schlaghecken, und Herrn Trautmann beauftragt, uns zu unterstützen. Im Außer-Haus-Konsum zählt die Hotellerie neben Catering-Unternehmen und Gastronomen zu den wichtigsten Absatzkanälen. Jeder kennt sie, die Fruchtgetränke, die in den Hotels zum Frühstück, als Begleiter zum Mittag- und Abendessen gereicht oder in der Minibar angeboten werden. Zudem sind sie wesentlicher Bestandteil von Cocktails für die Bar. Aus dieser vielfältigen Verwendung ergibt sich die hohe Bedeutung der Hotellerie für die Markenpräsenz und den Absatz der angebotenen Marke. Entsprechend hoch ist der Wettbewerb um diesen Absatzkanal unter den Anbietern.

T. M. Schlaghecken Stimmt, es war schnell zu erkennen: Für Fruchtsaftanbieter stellt sich der Hotelmarkt als ein klassischer „Red Ocean®“ dar. Der Nachfragemarkt ist über die Anzahl der Hotels begrenzt und klar definiert. Das Anbieten von Fruchtsaft ist – zumindest im Frühstücksbereich – ein wichtiger Service, aber auch ein Kostenfaktor in der Kalkulation der Hotels. Zusätzlich differenzieren sich die Fruchtsaftanbieter im Markt kaum voneinander. Die Produktqualität ist oftmals vergleichbar. Ebenso die Ausschanksysteme bringen kaum eine Differenzierung, da Fruchtsafthersteller im Wesentlichen auf die gleichen Systemanbieter zugreifen. Im Ergebnis reduzieren sich die Listungsgespräche damit nahezu ausschließlich auf den Faktor „Preis“, da die angebotenen Produkte und Services aus Sicht der Nachfrager, also der Inhaber oder Einkäufer in den Hotels, weitgehend austauschbar sind.

Unsere Zielsetzung

C. Tentrup-Tiedje Und so sollte es nicht bleiben. Als Markenartikler ist es für Eckesgranini der Anspruch, sich in der Wahrnehmung der Kunden und Nichtkunden von den Wettbewerbern zu unterscheiden. Und das nicht, indem wir vorrangig über den Preis attraktiv sind, sondern durch Qualität und innovative Mehrwerte. Um diese Mehrwerte zu finden, haben wir die Blue-Ocean®-Methode gewählt. Die Analogie „Red und Blue Ocean®“ beschreibt unsere Situation im hart umkämpften Hotelmarkt sehr genau und liefert mit dem Bild des „Blue Oceans®“ nicht nur eine Vision, sondern auch einen strategischen Denkrahmen, der uns ermöglichen soll, aus diesem preisfokussierten Marktumfeld durch neue und innovative Lösungen, durch eine nachhaltige Differenzierung vom Wettbewerb, auszubrechen und langanhaltendes, profitables Wachstum für Eckes-granini zu sichern.

T. M. Schlaghecken Richtig, die Blue Ocean Strategy® (BOS) ist weit mehr als eine einfache „Kreativitätstechnik“. BOS schafft einen neuen, ungewohnten Denkrahmen, welcher „die üblichen“ strategischen Überlegungen auf ein völlig neues Niveau hebt, quasi ein Paradigmen-Shift in der Strategielogik (Abb. 8.1):

1. Es geht nicht mehr nur darum, einen zuvor definierten Markt (Hotels) zu betrachten, sondern auch darum, Nichtkunden zu Kunden zu machen. Allein indem man sich erlaubt darüber nachzudenken, welche Nichtkunden von einem solchen Angebot noch profitieren können, vervielfacht sich oft das zugrunde liegende Marktpotenzial!

2. Es geht nicht mehr darum, Lücken zum Wettbewerber zu schließen, indem ich die gleichen Ausschanksysteme, Flaschenformate, Geschmacksrichtungen wie dieser

Abb. 8.1 Konventionelle Strategielogik vs. Blue-Ocean®-Strategielogik

anbiete oder mich notgedrungen auf das nächste niedrige Preisniveau begebe. Es geht darum, losgelöst vom Wettbewerber und mit Blick auf mögliche neue Nutzen für den Kunden, Konzepte und Ideen zu kreieren, die der Wettbewerber nicht bietet, um mich so von diesem wirklich zu differenzieren!

3. Es geht nicht mehr darum, Prozesse und Qualitäten zu verändern, um kostengünstiger zu sein, um im ewigen Preiskampf besser zu sein, sondern darum neue Nutzen zu generieren und gleichzeitig die Kosten zu senken! Nur wenn Führungskräfte die Strukturen der beiden Strategielogiken verstehen, werden sie wirkliche Durchbruchsinnovationen erzeugen können.

Der Projektverlauf und die Ergebnisse

C. Tentrup-Tiedje Für das Projektdesign sind wir Ihren Empfehlungen gefolgt, da Sie selbst und Herr Trautmann bereits seit mehr als zehn Jahren BOS-Projekte in verschiedenen Branchen erfolgreich begleitet hatten und mit ihren Erfahrungen daraus die Methode permanent weiterentwickeln.

Dabei haben wir folgende Schritte gemeinsam definiert:

• Workshop 1 zur Generierung erster Ideen
• Marktexploration mit Co-Creation Interviews
• Workshop 2 zur Sichtung und Bewertung der Ideen und Konzepte
• Konzeptmesse mit Kunden und Nichtkunden
• Auswahl und Umsetzung relevanter Konzepte

Wissen um Kundenbedürfnisse und die Kreativität der Projektteilnehmer. Daher wurde ein Projekt-Team von 14 Teilnehmern vorrangig aus dem Vertriebs- und Marketingumfeld aber auch Technik und Finanzen zusammengestellt.

C. Tentrup-Tiedje Und mit diesen Teilnehmern starteten wir in Workshop 1 mit der Entwicklung von Wertekurven, ein einfaches, aber sehr effektvolles Instrument, das unsere strategische Position im Vergleich zum Wettbewerber darstellte. Auf einen Blick war zu erkennen, wie „rot“ unser Ozean wirklich ist. In nicht einem der für die Kunden bei der Auswahl eines Anbieters entscheidenden Wettbewerbsfaktoren konnten wir uns differenzieren. Der hohe Grad an Austauschbarkeit unserer Produkte und Leistungen und damit die Notwendigkeit nach Differenzierung wurde allen Teilnehmern sehr deutlich. In den dann folgenden zwei Tagen wurden Ideen generiert. Mit dem Innovations-Tool der „Sechs-Pfade-Analyse“ beschritten die Teilnehmer dazu neue „Denkpfade“, die auf spielerische Weise halfen, auszubrechen aus den üblichen Denkmustern und zu neuen Ideen zu kommen (Abb. 8.2). Am Ende des ersten Workshops konnten mehr als 100 Ideen generiert werden.

T. M. Schlaghecken Und es sind viele neue Ideen entstanden. Das ist wichtig in dieser Phase, denn die Menge an Ideen liefert das „Rohmaterial“ für den weiteren Prozess. Wir von BOS-Partners übernahmen anschließend die Verdichtung der Ideen, kombinierten verschiedene Ansätze zu wieder neuen Konzepten, konkretisierten die Ideen zu griffigen, vorstellbaren Angeboten und fassten sie in einem Konzeptkatalog zusammen, um sie dann in der nächsten Phase – der Marktexploration – mit den Kunden und Nichtkunden zu diskutieren und weiterzuentwickeln.

C. Tentrup-Tiedje Richtig, die Marktexploration war aus Sicht des Vertriebs die spannendste Erfahrung im Blue-Ocean®-Prozess. Das erste Mal ging es bei Kundenbesuchen nicht darum, ein fertiges Produkt vorzustellen oder über Preise und Konditionen zu verhandeln, sondern mit dem Kunden – und vor allem Nichtkunden – über neue Ideen, Möglichkeiten und Erwartungen zu diskutieren. Viele Kunden haben diesen Ansatz als besondere Wertschätzung ihnen gegenüber empfunden. Nicht zuletzt dadurch entstand eine ungewohnt gelöste Gesprächsatmosphäre, in der zusätzlich viele neue Ideen aufgekommen sind.

Abb. 8.2 Die sechs strategischen Blue-Ocean®-Fragestellungen am Beispiel des Projekts

Die besondere Blue-Ocean®-Fragetechnik für die Interviews wurde im Team trainiert. Zudem haben Sie und Ihr Team uns bei einigen Interviews begleitet. Das hat ebenso sehr geholfen (Abb. 8.3). Es war für uns überraschend, wie einfach sogar Nichtkunden für ein solches Interview gewonnen werden konnten. Als angenehmer Nebeneffekt ergaben sich dabei durchweg positive Beziehungen zu Nichtkunden, mit großem Potenzial für den Aufbau einer künftigen Geschäftsbeziehung.

T. M. Schlaghecken Ja, die Marktexploration ist immer spannend. Welche der Ideen kommen beim Kunden an? Was würden Sie für diese Leistung bezahlen? Was könnte man bei der Idee noch verbessern? Das sind die typischen Fragen, die zu so intensiven Diskussionen führen, dass oft die Zeit von etwa zwei Stunden pro Interview nicht ausreichend ist. Darüber hinaus geht es aber auch um neue Ideen. Was stört Sie am meisten, wenn Sie an „Fruchtsaft im Hotel“ denken? Wenn Sie Gesch.ftsführer von Eckes-granini wären, was würden Sie als erstes ändern? Solche oder ähnliche Interviewfragen sind oft die Geburtshelfer für neue Ideenansätze. Dabei ist es wichtig, ein Gespür dafür zu entwickeln, in welchen geäußerten Missständen oder „Pain-Points“, neue Marktchancen liegen könnten, um dann nachzuhaken und einzusteigen in die Diskussion um neue, innovative Leistungen. In dieser Projektphase wurden elf Hotelketten und 17 freie Einzelhotels befragt. Dabei wurden Ideen verworfen, bestätigt und neue generiert, sodass am Ende erneut über 100 Ideen vorlagen.

Abb. 8.3 Marktexploration über Co-Creation-Interviews

C. Tentrup-Tiedje Und diese waren Grundlage für den zweiten Workshop, in dem wir die Konzeptmesse vorbereitet haben. Es wurden alle strategischen Optionen gesichtet und bewertet. Bereits dort zeigte sich, wie gefüllt die Innovationspipeline von Eckesgranini für die nächsten Jahre sein würde. Doch es galt, Prioritäten zu setzen. So wurden die relevantesten Konzeptideen ausgewählt und präsentationsreif ausgearbeitet. Unser Fokus lag dabei auf den Innovationen bei Ausschanksystemen, denn im Laufe des Projektes wurde klar, dass Convenience und Zuverlässigkeit in den Systemen mit Abstand die entscheidenden Kauftreiber für unsere (Nicht-)Kunden sind (Abb. 8.4). Auf der Konzeptmesse präsentierten wir unsere Prototypen für die möglichen Ausschanksysteme. Wir konnten an diesem Tag 15 Unternehmen (freie Hotels und Hotelketten) begrüßen, die nach einer kurzen Vorstellung unserer Ideen die Gelegenheit nutzten, diese zu testen, Fragen zu stellen und ihre Meinung dazu abzugeben.

T. M. Schlaghecken Ja, es war ein guter Tag. Vielleicht auch, weil die eingeladenen Kunden und Nichtkunden es schätzten, aktiv und frühzeitig in die Produktentwicklung eines Unternehmens eingebunden zu werden. Es wird deutlich, dass es sich bei den Konzepten nicht um marktreife Produkte handelt, sondern um erste Prototypen, die mithilfe der Kundenmeinungen darüber weiterentwickelt oder vielleicht auch verworfen werden. Die Meinung der Kunden hat Gewicht. Die Besucher spüren dies, und oftmals verbessern sich die Kundenbeziehungen erheblich nach einer solchen Veranstaltung.

Abb. 8.4 Wertekurve-Analyse

C. Tentrup-Tiedje Wir stellten an dem Tag drei neue bzw. modifizierte Ausschanksysteme vor. Dabei gab es einen klaren „Gewinner“: Das granini BIC-System, das wir sechs Monate später einführten. Mit diesem System ist es uns heute, zwei Jahre später, gelungen, unsere Marktanteile in der Zielgruppe der „kleinen Hotels“ erheblich auszubauen: Das System arbeitet mit einem Fünf-Liter-Beutel, der in einen Cooler eingebracht wird. Der doppelwandige Cooler arbeitet wie ein Flaschenkühler und hält den Saft bis zu fünf Stunden kalt. Dadurch braucht das System keinen Stromanschluss und ist auch außerhalb des Frühstücksbuffets flexibel verwendbar. Zudem besteht für die Marke granini der Vorteil darin, dass das System nicht fremd befüllt werden kann und so die Markenloyalität der Kunden gesichert ist. Die Blue-Ocean®-Methodik zielt nicht nur auf die Entwicklung einzelner Produkte ab, sondern ist von vornherein ausgelegt auf die Entwicklung ganzer Geschäftsmodelle. So sind wir für das BIC-System auch neue Vertriebswege gegangen. Angeboten wird das System über einen Web-Shop (BIC-Shop). Dieser Vertriebsweg verschafft uns Zugang zu einer neuen Zielgruppe, den Hotel garnis, die in der Regel weder vom Fachhandel angeliefert noch von unserem Außendienst besucht werden. Der Erfolg für dieses Konzept gibt uns recht. Von diesem System wurden im ersten Jahr 3000 Geräte ausgeliefert. Das „granini little BIC“ ist inzwischen (2018) im 5. Jahr im Sortiment und in drei Geräte-Ausführungen erhältlich.

T. M. Schlaghecken Richtig, und ein solcher Erfolg gelingt, wenn man mithilfe der Blue-Ocean-Strategy®-Methodik gedanklich einmal ausbricht, quer denkt, innovativ wird. Trotzdem mögen manche vielleicht fragen: Ist denn ein Saftdispenser für einen Fruchtsafthersteller wirklich ein „Blue Ocean®“? Liegt es nicht nahe, ein solches Gerät anzubieten? Wo ist das Neue? Nun, dieses Konzept kann durchaus als ein „blauer Ozean“ betrachtet werden. Nicht nur, weil es ein sehr erfolgreiches Produkt ist, sondern, weil es nach der Logik der Blue-Ocean®-Methodik entwickelt wurde und das Ergebnis der Blue-Ocean®-Strategielogik entspricht:

1. Nichtkunden zu Kunden machen. Eckes-granini hat mit diesem Konzept einen Weg gefunden, 26.000 Hotel garnis, Gasthöfe und Pensionen zu potenziellen neuen Kunden zu machen. Bislang wurden diese Zielgruppen mit den in der Branche üblichen Vertriebswegen (Außendienst und Getränkefachhandel) nicht bedacht, da es sich aufgrund der Umsatzmengen je Hotel nicht rechnen würde. Durch den „BIC-Web-Shop“ wurde ein für den Hotelier zeitgemäßer Vertriebskanal geöffnet und für Eckes-granini der Zugang zu einer beachtlichen Nichtkundengruppe erschlossen.

2. Lücken zum Wettbewerb schließen. Bei der Entwicklung des BIC-Konzepts ging es nicht darum, zu einem Wettbewerber aufzuschließen, der Ähnliches bereits anbietet („me-too“ oder „closing the gap“). Dieses Vorgehen hätte die Austauschbarkeit mit diesem nur erhöht und den Preiskampf vorangetrieben. Hier wurde ausschließlich auf Basis der Ergebnisse aus der Marktexploration ein System entwickelt, das den geäußerten Wünschen und Bedürfnissen der befragten Nichtkunden voll entspricht. Statt Austauschbarkeit zu erhöhen, wurde eine stärkere Differenzierung vom Wettbewerber erreicht.

3. Neue Nutzen bieten und gleichzeitig Kosten senken. Der Nutzen, der Mehrwert des neuen Systems für die Zielgruppe liegt auf der Hand. Einfachheit und Convenience. Doch das Angebot dieses Mehrwerts bedeutet keine Kostensteigerung für Eckesgranini. Durch den Vertrieb über den BIC-Web-Shop können kleine Hotels effizient bedient werden und kostenintensive Betreuungsaufwände durch den Außendienst oder den Getränkefachgroßhandel vermieden werden. Dies trägt erheblich zur Profitabilität des Produktes bei.

Fazit

C. Tentrup-Tiedje Also, wir sind mehr als zufrieden mit dem Verlauf und dem Ergebnis des Blue-Ocean-Strategy®-Prozesses. Zum einen, weil wir bislang eine der Ideen realisiert haben und diese sehr erfolgreich ist, zum anderen, weil noch viele weitere Ideen in der Pipeline sind, die wir noch angehen können und wollen.

Auch das Blue-Ocean®-Projekt selbst hat seine Spuren auf positivste Weise in unserem Unternehmen hinterlassen: Wir sind unseren Kunden in den Interviews und auf der Konzeptmesse auf eine neue Art begegnet, die Kundenbeziehungen vertieft und auf eine andere Ebene gehoben hat. Die Gespräche mit den Nichtkunden verliefen alle sehr positiv, auch wenn kurzfristig kein Neukunde darüber gewonnen werden konnte. Wir sind aber überzeugt, dass allein dieser Effekt des Projektes sich langfristig auszahlt. Es war richtig, die Mitarbeiter aktiv einzubinden. Kreativ zu werden, zu erkennen, dass eigene Ideen ernst genommen und gleich in Interviews getestet werden, mit Kunden intensiv zu diskutieren und sie dabei einmal anders kennenzulernen, das alles hat unter den Mitarbeitern eine Begeisterung für das Projekt geschaffen, die heute noch nachhallt. Es gibt lediglich zwei Dinge, die wir in einem neuen Blue-Ocean®-Projekt anders handhaben würden:

• Wir würden die externe Unterstützung bei jedem (Nicht-)Kundeninterview nutzen. Es hat sich gezeigt, dass es entscheidend für gute Ergebnisse ist, die Interviewführung professionell und von erfahrenen und neutralen Experten durchführen zu lassen. Aus den Gesprächen mit Unterstützung kam ein qualitativ deutlich besserer Output, als aus den Gesprächen, die vom Außendienst oder Key Account alleine geführt wurden.

• Der Anreiz zum Besuch der Konzeptmesse hätte höher sein müssen. Das begeisterte Feedback der Teilnehmer zeigt, dass die Veranstaltung auch für die Kunden wertvoll ist, aber es ist ungewohnt für Kunden, für eine Produktpräsentation zum Lieferanten zu fahren. Je öfter so eine Konzeptmesse wiederholt wird, umso leichter wird es, die Teilnehmer zu akquirieren.

T. M. Schlaghecken Lassen Sie mich noch ergänzen: „Blaue Ozeane“, wie bei Eckesgranini, gibt es überall. In jedem Unternehmen, in jeder Branche. Doch nur selten sind sie sofort zu erkennen, sind sie offensichtlich. In fast jedem Unternehmen stoßen wir auf reichlich Ideen und immer sind einige davon bereits die Keimzellen für einen blauen Ozean. Doch diese zu identifizieren, zu erkennen, welche davon das „Blue-Ocean®- Potenzial“ haben, ist oft die Herausforderung. Auch bei Eckes-granini existierten viele, über Jahre hinweg gesammelte Ideen zu den Ausschanksystemen. Einige davon wurden umgesetzt und führten zu einzelnen Verbesserungen, doch nur ganz wenige führten zu wirklichen Erfolgsprodukten. Die Blue-Ocean®-Logik aber ermöglicht es, die bestehenden und neue Ideen aus einer Perspektive zu betrachten, aus der heraus ihr Potenzial oder Nichtpotenzial schnell erkennbar wird. Mehr noch, mit einem trainierten „Blue-Ocean®-Denken“, entstehen durch erprobte Kreativprozesse, durch gekonntes Hineinhören in die Aussagen der Interviewteilnehmer, durch Kombination von bestehenden Ideen, neue Ansätze, aus denen sich mehr ergibt, als inkrementelle Verbesserungen, nämlich vielversprechende und erfolgreiche Geschäftskonzepte, wie das BIC-System eines ist.


Buch

Dieser Artikel ist im Buch Die Blue-Ocean-Strategie in Theorie und Praxis erschienen.

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